フリーマン柴賢二郎の流儀
～そよ風に吹かれて、ゆっくりと歩いていこう～
世の中に起きている不思議なことや、独り言などをゆる～く書き綴る。
何の専門家でもない私が経済的自由を得て、人生のこと、世の中のこと、
幸せについてなど、一般庶民の目線で考える。
必見！組織改革を進める絶対条件「リードマネジメント」への転換と自立人財の活かし方
組織改革を成功させるにはどうすればよいのだろうか。
その答えは明確である。組織のマネジメント形態を「リードマネジメント」へと転換し、自ら考えて動く「自立人財」を育成・活躍させることだ。
どれほど立派な経営戦略を掲げても、現場の組織形態が時代遅れのままであれば、改革が結実することはない。本記事では、多くの企業が陥っている組織マネジメントの罠を解き明かし、現場主導で成果を出し続ける強固な組織をつくるための具体的なプロセスを詳しく解説する。
必須の組織形態「リードマネジメント」とは？
世の中の組織マネジメント形態は、大きく以下の3種類に分類される。
・ノーマネジメント（割合：約50%）
・ボスマネジメント（割合：約40%）
・リードマネジメント（割合：約10%）
それぞれの実態を掘り下げてみよう。
- ノーマネジメント（管理放棄型）
管理者が組織の実質的なマネジメントを行っていない状態である。全体像の半数近くがこの形態に陥っている。
上司も部下も日常業務を形式的に消化するだけであり、組織全体に「面従腹背」の空気が充満している。思いつきや場当たり的な施策が打ち出されることはあっても、誰も真剣に賛同せず、具体的に行動を起こそうともしない。結果として何から手をつければよいのか分からず、放置されたまま形骸化していく。上司が責任を取ろうとしないことも大きな特徴だ。
- ボスマネジメント（独裁支配型）
一人のトップや上司の意思がすべてを決定する形態である。組織の約4割がこれに該当する。
ボス（上司）が絶対的な存在として君臨し、部下はそれに従うほか選択肢がない。恐怖や罰によるモチベーションで組織を支配するため、部下たちは次第に「思考停止」に陥る。上司の指示に疑問を持たず、従わない部下や都合の悪い人間は排除・制裁されるため、イノベーションや自発的な改善は一切生まれない。
- リードマネジメント（人的資源活用型）
部下自身が主体となり、組織を活発にリードしていく理想的な形態である。
組織全体を体系的かつ再現可能に機能させるため、あらゆる業務や判断基準の「仕組み化」が進んでいる。トップダウンの指示ではなく、現場の実情を熟知している部下たちの情報を最重要視して意思決定に反映させる。部下一人ひとりが主体性と権限を持って行動するため、変化に強く成長スピードが極めて速い。
なぜ「リードマネジメント」の組織はわずか10％なのか？
組織改革においてリードマネジメントへの転換が不可欠であるにもかかわらず、実際に導入できている組織は全体のわずか10％程度にとどまる。なぜこれほどまでに少ないのだろうか。
主な理由は以下の4点に集約される。
１．自立人財が不在、あるいは不遇な環境に置かれている
※自立人財＝自ら思考して成果を出し、組織全体を率先して牽引できる人材。彼らの存在が軽視されたり、出る杭として打たれたりしている。
２．部下に思考する自由度を与えていない
管理者の保身やプライドが邪魔をし、「部下に自由を与えると自分を批判してくるのではないか」という恐れを抱いている。
３．上司と部下の本質的なコミュニケーションが欠如している
会話は表面的な挨拶や無難な業務報告のみにとどまり、組織の戦略や将来の方針といった本質的なテーマに触れる機会がない。
４．実質的に戦略も方針もなく「例年通りの現状維持」になっている
管理者側は「戦略を発信しているつもり」であっても、具体性や熱量が伴わないため、現場からは「結局は例年通りをやればいいのだろう」としか受け取られていない。
これらの阻害要因が重なり合った結果、多くの組織がノーマネジメントやボスマネジメントから抜け出せずにいるのだ。
組織改革の要！「自立人財」を育成し活躍させる方法
リードマネジメントを推進していく上で、最も重要なピースとなるのが「自立人財」の育成と抜擢である。彼らが現場の主役として活躍することこそが、組織改革の成否を分ける。
自立人財を育て、その能力を最大限に発揮させるには、以下の5つのステップを確実に踏む必要がある。
・「自立人財候補」を面談で見極める
定期的な1対1の面談を通じ、単に言われたことをこなす人間ではなく、課題意識を持ち主体的に動こうとする原石を見つけ出す。
・「自立人財候補」にマネジメント教育を実施する
プレイヤーとしての優秀さだけでなく、組織全体を見渡す視野や仕組みづくりのノウハウを学ぶ機会を提供する。
・次世代マネージャーとしての意識付けを行う
「将来的にこの組織を引っ張っていくのはあなただ」という期待を明確に伝え、当事者意識（オーナーシップ）を醸成する。
・積極的にプロジェクトへ参加させる
部署横断的な課題解決プロジェクトなどに早期からアサインし、実践を通じて成功体験と影響力を積み重ねさせる。
・「自立人財」への大胆な権限委譲を行う
裁量権を具体的に与え、自身の判断で業務を進められる環境を整える。失敗を過剰に責めず、挑戦を評価する姿勢が不可欠だ。
なぜ、多くの組織改革は上手く進まないのか？
「よし、我が社も組織改革を進めよう」と掛け声をかけても、不発に終わるケースは後を絶たない。その根本的な原因は、戦略の良し悪し以前に「管理者に対する圧倒的な不信感」にある。
現場が動かない典型的な理由は以下の通りだ。
・管理者への信用度が乏しい（言行不一致）
口では「挑戦しろ」「意見を出せ」と言いながら、実際の行動や評価基準が伴っていない。
・日常の行動から信頼が得られていない
日頃の言動に一貫性がなく、トラブルが起きた際に部下に責任をなすりつけるなど、人間的な信頼関係が築けていない。
・過去の行動が保守的すぎて期待されていない
「どうせ口だけで本気で改革する気などない」「最終的には保身に走るのだろう」と現場に見透かされている。
一言で言えば、「信頼関係がなく、そもそも期待されていない」状態だからこそ、どんな改革案も空回りするのだ。
最大の敵「面従腹背」を取り除け！
組織改革を阻む最大の心理的障壁、それが「面従腹背（めんじゅうふくはい）」である。
面従腹背とは、以下のような意識や態度が日常化した状態を指す。
・表面上は笑顔で接しているが、内心は管理者への不信感で満ちている
・上司の指示には「はい」と良い返事をするが、裏では指示通りに動かない
・どれほど熱心に取り組んでも最後は損をする（バカを見る）と分かっているため、深く関わろうとしない
・どんなに優れた改善案を提示しても、管理者の都合や感情で潰されると諦めている
長年にわたりボスマネジメントやノーマネジメントに晒されてきた組織では、特にベテラン社員を中心に「面従腹背こそが身を守る唯一の防衛本能」として身体に染み付いてしまっている。
日々の業務を通じて積み重なったこの心理的壁は、生半可なスローガンや一時的な施策で変えられるものではない。組織内に「面従腹背」という根深い阻害要因が放置されている限り、どのような組織改革の手法を導入しても確実に失敗する。
「自分が何とかしなければ！」という管理者の勘違い
こうした状況に直面したとき、意識の高い管理者ほど「自分が矢面に立って組織を変えてみせる！」と奮起しがちだ。
しかし、その決意こそが大きな罠である。肩で風を切って自分が先頭に立とうとするのは完全な早計だ。
改革の現場で主役として活躍するのは、管理者自身ではない。
管理者がなすべき本当の役割は、自らプレイヤーとして暴れ回ることではなく、「自立人財」が存分に力を発揮できる舞台を整えることにある。
面従腹背が染み付いた社員も含め、現場の人間は組織に対して強い不満や諦めを抱いていると同時に、「本当はもっと働きやすく、働き甲斐のある職場になってほしい」と強く望んでいるものだ。
その想いを汲み取り、以下の意思決定を行うことこそが管理者の本業である。
・誰を組織改革プロジェクトのマネージャーに抜擢するのか
・誰をその推進メンバーとして選出するのか
・彼らが思い切り動けるように、どのような権限と環境を与えるのか
「面従腹背」という組織の毒素を取り除き、「自立人財」が自走するリードマネジメントを構築すること。これ以外の方法で本質的な組織改革がスタートすることはない。
まとめ：手遅れになる前にリードマネジメントへ転換せよ
組織改革が進まない原因は、現場の能力不足ではなく、時代遅れのマネジメント形態と管理者への不信感にある。
優秀で意欲のある「自立人財」ほど、ボスマネジメントやノーマネジメントの環境に絶望し、静かに組織を去っていく。彼らを失うことは、企業にとって最大の損失である。
自立人財が流出してしまう前に、管理者は自身の勘違いを捨て、組織をリードマネジメント形態へと速やかに転換しなければならない。現場を信頼し、権限を委譲し、自立した人財が躍動する仕組みを作り上げることこそが、組織改革を成功に導く唯一の道筋である。
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