フリーマン柴賢二郎の流儀
～そよ風に吹かれて、ゆっくりと歩いていこう～
世の中に起きている不思議なことや、独り言などをゆる～く書き綴る。
何の専門家でもない私が経済的自由を得て、人生のこと、世の中のこと、
幸せについてなど、一般庶民の目線で考える。
組織効率改善のカギは「マネジメント形態」の見直しにあり！現場が自発的に動き出す『リードマネジメント』の実践法
- なぜ今、組織の効率化が不可欠なのか
社会や市場の環境が激しく変化する現代において、「これまでのやり方のままで本当に大丈夫だろうか」という不安を抱えるリーダーは少なくない。
長年、管理職として現場の組織づくりに向き合ってきた経験から断言できるのは、過去の成功体験に依存した組織運営は、すでに限界を迎えているということだ。
まず、なぜ今これほどまでに組織の効率化が叫ばれているのか、その背景と理由を整理しておきたい。
① 労働人口の減少と「時間あたり成果」へのシフト
1990年代前半までの経済成長期は、豊富な労働力を背景に「安く・早く・大量に」モノを作ることが正義であり、長時間労働がそのまま企業の利益に直結していた。しかし、急速な少子高齢化によって労働人口が減少し続ける現在、単純に労働時間を増やして生産量を稼ぐビジネスモデルは崩壊している。限られた時間の中でいかに業務を効率化し、成果を出すかが企業の生存戦略となった。
② 産業構造の変化と「多様な人材」の活用
かつての製造業を中心とした重工業主体の時代から、現代はITや知識産業といった「頭脳労働」が中心の時代へと変化した。力仕事や定型業務ではなく、個人の知見やアイデアが価値を生む時代だからこそ、性別や年齢を問わず、多様な才能を持つ人材を惹きつけ、その能力を発揮させることが業務効率化の根幹となる。
③ 人件費上昇に伴う利益の確保
過去20年間で日本の最低賃金は約1.3倍に増加した。労働者の確保自体がコスト増につながる中、従来と同じやり方を続けていては人件費が利益を直ちに圧迫する。無駄な作業を徹底的に削ぎ落とし、短時間で高い付加価値を生む構造への転換が求められている。
④ 労務管理の複雑化とロスの削減
夫婦共働きの定着に伴う産休・育休、短時間勤務制度の運用、さらには高齢化に伴う介護休業など、現場の労務管理は年々複雑化している。制約のある働き方をする社員が増える中で、特定の個人に依存せず、組織全体として業務ロスを出さない仕組みづくりが不可欠である。
- 改善が進まない原因は「組織マネジメント形態」にある
組織効率化の必要性を理解し、いざ改善活動を始めようとしても、現場に次のような冷ややかな空気感が漂っていないだろうか。
- 「どうせ今回も途中でうやむやになって終わるだろう」
- 「成果につながらないなら、余計な仕事を増やさないでほしい」
- 「リーダーだけが一人で空回りしていて、周囲は冷めている」
もし心当たりがあるなら、取り組もうとしている「施策」そのものではなく、ベースとなる「組織マネジメント形態」そのものに原因がある可能性が高い。
組織のマネジメント形態は、大きく以下の3つに分類される。
- ボスマネジメント（指示命令型・権威主義的）
- ノーマネジメント（放任型・無責任構造）
- リードマネジメント（支援型・主体性重視）
自社の組織はどれに近いだろうか。
トップや管理職が強い権限で指示を出す「ボスマネジメント」や、放任主義で現場任せにする「ノーマネジメント」のスタイルでは、時代の急速な変化に対応できない。変化が激しく複雑な現代において、一人のリーダーの知見や力量だけで組織全体を牽引することには限界があるからだ。
土台となるマネジメント形態を見直さない限り、どんなに素晴らしい効率化の手法を導入しても、満足のいく結果を得ることはできない。
- 理想的な組織マネジメントとは何か
ここで改めて「組織」と「マネジメント」の定義に立ち返ってみよう。
組織とは本来、「2人以上の人々が共通の目標達成を目指しながら分化した役割を担い、統一的な意志のもとに継続している協働行為の体系」とされる。複数人が集まり、同一の目的に向かって成果を上げるためには、全体を調整・誘導する存在が必要であり、これが「組織マネジメント」である。
具体的には、「組織の目標を達成するための戦略や仕組みをつくり、計画を実行し、管理すること」を指す。
「マネジメントの父」と称されるピーター・F・ドラッカーは、次のように説いた。
「組織の重要な目的は、そこで働く人を、仕事を通して幸せにすることである」
「それは単なる金銭的報酬によるものではなく、仕事そのものにやりがいを感じられる状態をつくることだ」
この教えに基づけば、目指すべき理想のマネジメント形態は明らかだ。社員一人ひとりが自発的に思考し、主体的に組織改善へ取り組む状態をつくること——すなわち「リードマネジメント」の実践である。
リードマネジメントの本質
- 主体性の尊重：部下自身が「自分たちの組織を良くしよう」と積極的にリードする。
- 仕組み化の推進：一部の属人的な能力に頼るのではなく、組織全体が体系的に機能するルールや仕組みをつくる。
- 現場知の活用：現場の実情を最も知る部下からの情報を重視し、経営や組織運営に迅速に反映させる。
- 個の強みの発揮：メンバー個々の強みや適性を理解し、主体的に行動できる環境を整える。
- 組織効率を最大化させる具体的な手法
リードマネジメントの土台が整って初めて、各種の効率化施策が真の価値を発揮する。以下に代表的な改善手法を挙げる。
- 5S（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）の徹底：業務環境とデジタルデータの整理整頓により、探す手間や無駄な思考コストを削減する。
- 標準化の推進：属人化しやすい作業手順や使用ツールをマニュアル化・共通化し、誰でも一定の品質で業務を行えるようにする。
- 「3ム（ムダ・ムラ・ムリ）」の排除：プロセスに潜む不要な工程（ムダ）、品質や作業量のバラツキ（ムラ）、過度な負荷（ムリ）を特定して解消する。
- 適材適所によるフォーメーションの最適化：メンバーの強みや特性を見極め、最大のパフォーマンスが発揮できる配置を行う。
- 組織の停滞・硬直化からの脱却：慣習化した担当業務や定期的な人材配置を見直し、変化に対応できる柔軟性を維持する。
どのような手法を採用するにしても、「上から強制された改善」は長続きしない。リードマネジメントによって「自分たちの業務を自ら良くしていく」という文化が定着していれば、これらの施策はスムーズかつ継続的に浸透していく。
- まとめ
変化が激しく予測困難な時代において、一人のリーダーの指示だけで成果を出し続けることは不可能に近い。
組織の効率改善において本当に必要なのは、新しいツールの導入や一時的なキャンペーンではなく、「現場の人間が主体的に動けるマネジメント形態へのシフト」である。
社員一人ひとりの強みと主体性を引き出す「リードマネジメント」を定着させ、時代に負けない強靭で効率的な組織をつくり上げていこう。
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