フリーマン柴賢二郎の流儀
～そよ風に吹かれて、ゆっくりと歩いていこう～
世の中に起きている不思議なことや、独り言などをゆる～く書き綴る。
何の専門家でもない私が経済的自由を得て、人生のこと、世の中のこと、
幸せについてなど、一般庶民の目線で考える。
人的資本経営の要は「自律型人材」にある。若手・中堅の離職を防ぎ組織を劇的に変える「リードマネジメント」とは？
「人的資本を最大化するためには、具体的に何をすればいいのだろうか？」
昨今、多くの企業や経営者、人事担当者がこの課題に直面している。その解決策となる本質的な解は明確だ。
組織の貴重な財産である「自律型人材（自立人財）」に注目し、彼らが真に活躍できるステージを作ることである。
約10年間の管理職経験の中で、私は数多くの組織の変遷と、そこに働く人々の姿を見てきた。本記事では、人的資本経営の核心である「自律型人材」の重要性と、彼らの離職を防ぎ、組織を劇的に活性化させるマネジメント手法について徹底解説する。
- 「自律型人材」が活躍できるステージをつくる
人的資本を最大限に引き出す取り組みにおいて、最も効果的なアプローチは「自律型人材のポテンシャルを解放すること」だ。
そのためには、まず彼らが自由に発想し、行動を起こせる「ステージ（環境・制度・組織風土）」を整えなければならない。経営陣や管理職が本気でその舞台を作り出せるかどうかに、人的資本最大化の成否がかかっている。
制度の形骸化ではなく、現場で挑戦が推奨される仕組みを構築すること。これこそが第一歩となる。
- 「自律型人材」の定義と特徴
ここで言う「自律型人材」とは、具体的にどのような人物を指すのだろうか。一言で表現するなら、以下の通りだ。
「指示待ちではなく、主体的に思考・行動して成果を出し、自ら組織全体を牽引しようとする人材」
自律型人材には、以下のような際立った特徴が見られる。
・層の中心： 20代〜30代の若手・中堅社員（現場の一般職や、若手の中間管理職）
・マインド： 会社や事業に対する思い入れや熱い使命感を持っている
・問題意識： 従来の組織運営や不合理な慣習に疑問を抱いている
・改革意欲： 変革の必要性を痛感し、自ら先頭に立って行動する覚悟がある
・他者・組織への姿勢： 保守的な管理者には頼らず、次世代のリーダーや仲間と共に組織を支えようとする
どの組織においても、このような自律型人材は全体の1〜2割は必ず存在する。
しかし、彼らの多くは役職に就いていないため、決定権や改革の機会が与えられていない。時代に合った先進的な発想と情熱を持ち合わせているにもかかわらず、従来の保守的な管理職によってその声が封じ込められているのが実情だ。
- 放っておくと「自律型人材」は静かに組織を去っていく
仮に社員100人の組織であれば、10〜20人の「自律型人材候補」が埋もれている計算になる。彼らは表立って反乱を起こすわけではないが、現状維持の体制やマンネリ化した風土に強いモヤモヤと不満を抱えている。
近年の転職市場における意識調査を見ると、転職理由のトップには「給与や休日の不満」以上に、「仕事のやりがい・成長実感の欠如」「企業の将来性・風土への不安」が上位へ挙げられる。
さらに、転職を実行に移す年齢層の主力は20代〜30代だ。
この事実から導き出される結論は1つしかない。「現在、多くの会社を去っているのは、まさに組織の将来を担うはずだった自律型人材たちである」ということだ。
優れた優秀層ほど、自分が成長でき、主体的に活躍できる環境を求めて見切りをつける。魅力や柔軟性を欠いた組織は、自律型人材から真っ先に見捨てられてしまうのだ。
- 従来の保守的な管理職が抱える「防衛本能」
なぜ、組織は彼らを活かせないのか。原因の一端は、従来の保守的な管理職のスタンスにある。
保守的な管理職が最も恐れているのは、「これまで自身が築いてきた管理体制ややり方を否定されること」だ。
彼ら自身も、現代のスピード感に合わせたマネジメント能力が不足していることをどこかで自覚している。しかし、自分の保身や任期中の安泰を優先するあまり、組織風土の改革やリスクを伴う新規施策を避け、ひたすら「現状維持」に固執する。
この「事無主義」こそが、組織の代謝を止め、若手の熱量を奪う最大の阻害要因となっているのだ。
- 追い詰められる自律型人材たちのリアル
保守的な管理職のもとで、自律型人材たちは以下のような葛藤を抱えている。
「このまま現状維持を続けていれば、組織は衰退する一方だ」
「なぜ必要な改革に誰も着手しないのだろうか」
「まともな提案すら通らない環境で耐え続けるのはもう限界だ」
また、表立った自律型人材の背後には、その2倍以上の「潜在的な自律型人材候補」が控えているとされる。彼らは、正当なリーダーシップや改革の波が現れれば、いつでも同調して動く準備ができている。
しかし、「今自分が声を上げたところで、保守的な管理職につぶされるだけだ」と冷ややかに察し、静観しているのが現実だ。
この放置状態が長く続いた場合、結末は2パターンしか存在しない。
１．指示だけに従う「思考停止社員」になる
２．組織に切り捨ての判断を下し「転職」する
どちらの結果になろうと、企業にとっては人的資本の大幅なロスであり、致命的な損失である。
- まとめ：リードマネジメントへの転換で自律型人材を解き放て
自律型人材たちは、きっかけさえあればいつでも組織を前進させるエネルギーを持っている。必要なのは、彼らの情熱に火をつけることだ。
そのためには、従来の指示命令型である「ボスマネジメント」や放置型の「ノーマネジメント」を脱却し、「リードマネジメント」へと組織の舵を切る必要がある。
リードマネジメントの本質
・人的資本の活性化： 社員の自発性と意欲を最大の資源として位置付ける
・自律の促進： メンバー自身が主役となり、組織や事業を前進させる
・仕組み化： 属人性に頼らず、組織全体が円滑に機能するプロセスを構築する
・現場情報の尊重： 現場の違和感や提案を積極的に吸い上げ、意思決定に反映する
・権限委譲と明確な目的提示： 管理職は「目指すべきゴール」を示し、具体的な手段は現場へ委ねる
リードマネジメントを導入し、自律型人材が腕を振るえるステージを一度作ってしまえば、あとは彼ら自身が主体となって組織を引っ張っていくようになる。管理職の役割は、管理・監視することから、「目的の明確化」「環境整備」「権限委譲」へとシフトするのだ。
「人的資本の最大化」とは、特別な制度を導入することではなく、今いる自律型人材のブレーキを外し、アクセルを踏める環境を用意することに他ならない。
本記事が、組織のマネジメントや人財育成に悩む皆様の次の一歩に繋がれば幸いである。
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