フリーマン柴賢二郎の流儀
～そよ風に吹かれて、ゆっくりと歩いていこう～
世の中に起きている不思議なことや、独り言などをゆる～く書き綴る。
何の専門家でもない私が経済的自由を得て、人生のこと、世の中のこと、
幸せについてなど、一般庶民の目線で考える。
「モチベーション」に頼る組織は必ず崩壊する。部下のパフォーマンスを劇的に高める「プロ意識」の育て方
「部下のモチベーションが上がらない」と悩む上司たち
マネジメントの現場で、次のような悩みを抱えているリーダーは非常に多い。
「部下のやる気に波があって、成果が安定しない」
「『最近モチベーションが上がらなくて…』と相談されたが、どう声をかけていいかわからない」
「組織全体のパフォーマンスを引き上げたいが、空回りしている気がする」
チームの成果を最大化させたいと願う上司ほど、メンバー一人ひとりの感情や「やる気」に配慮しようとする。
定期的な1on1ミーティングを設定し、メンタル面をケアし、モチベーションを高めるための施策を試行錯誤する。
しかし、率直に言おう。
部下の「モチベーション」を管理しようとすること自体が、マネジメントにおける最大の構造的ミスである。
どれだけ上司が情熱を注ぎ、環境を整えたとしても、部下のやる気が持続することはない。
なぜなら、モチベーションという感情の本質を理解していないからだ。
モチベーションは不安定であり、自分でコントロールすら難しい
そもそも、モチベーション（やる気）とは何か。
それは、体調、プライベートの人間関係、睡眠時間、天候、あるいはその日の気分といった、膨大な外部要因によって刻一刻と変動する「感情の波」に過ぎない。
人間である以上、気分が良い日もあれば、気分が乗らない日もある。
昨日は未来への希望に満ちあふれていたのに、今日はなぜか何も手につかない――そうした経験は、誰にでもあるはずだ。
自分自身のモチベーションでさえ、100%コントロールすることは困難である。
それにもかかわらず、他者である部下のモチベーションを上司がコントロールしようとするのは、最初から不可能なミッションに挑んでいるようなものだ。
「モチベーションが高ければ成果が出るが、下がれば成果が出ない」という状態を放置している組織は、天候によって営業成績が変わる船のようなものである。
晴れている日は進むが、時化（しけ）になれば立ち往生する。
そのような不安定な状態を「組織」とは呼べない。
成果が出ない原因を「モチベーションが上がらないこと」に求めてしまうと、部下自身も「やる気が出ないから仕事ができないのは仕方ない」という甘えを生む。
モチベーションに頼った仕事の進め方は、組織にとっても個人にとっても、きわめて危険なアプローチなのだ。
組織に必要なのは「モチベーション向上」ではなく「プロ意識の教育」
では、組織のパフォーマンスを安定させ、確実に成果を出し続けるためにはどうすればよいのか。
答えは明確だ。
「仕事はモチベーションではなく、プロ意識で行うものである」という前提を組織に根付かせることである。
プロフェッショナルとは何かを考えてみてほしい。
例えば、プロのスポーツ選手や外科医、プロの料理人を思い浮かべてほしい。
彼らは「今日はモチベーションが上がらないから、手術の精度を下げよう」「気分が乗らないから、適当に料理を作ろう」などと考えるだろうか。
絶対にそんなことはあり得ない。
体調が優れない日であっても、プライベートで悲しい出来事があった日であっても、ピッチや現場に立った以上は一定以上のクオリティでパフォーマンスを発揮する。
それが「プロ意識」である。
プロとアマチュアの違いは、能力の高さだけではない。
「感情や気分に関係なく、約束された成果を出し続けられるかどうか」という姿勢の違いにある。
ビジネスパーソンも同様だ。
給与という対価を得て業務を行っている以上、全社員がプロでなければならない。
モチベーションという不確定な感情に成果を委ねるのではなく、どのような状態であっても最低限のクオリティを担保する「プロ意識」こそが、仕事の土台であるべきなのだ。
上司が教えるべきは、「やる気を上げる方法」ではない。
「気分に左右されずに成果を出すプロとしての立ち振舞い」である。
「プロ意識」を浸透させ、パフォーマンスを高める具体的アプローチ
では、どのようにすれば部下にプロ意識を教育し、組織のパフォーマンスを引き上げることができるのだろうか。
具体的な3つのステップを提示する。
- モチベーションと「行動」を切り離させる
まず、業務の遂行と感情を切り離す思考法を徹底させる。
「やる気が出ないから行動できない」のではなく、「行動するからやる気がついてくる」という脳の仕組みを理解させることが重要だ。
気分が乗らなくても、まずは机に向かい、キーボードを叩き、目の前のタスクに取りかかる。
上司は部下に対し、「今の気分」を尋ねるのではなく、「今日行うべき具体的アプローチ」にフォーカスしたコミュニケーションをとるべきだ。
感情ではなく「行動」に視点を向けさせることで、感情の波に飲まれるリスクを減らすことができる。
- 「プロセスとルール」を仕組み化する
プロ意識とは、個人の精神論だけに依存するものではない。
誰が・いつ・どんな状態で行っても一定の成果が出る「仕組み」を構築することが、上司の重要な責務である。
・業務の手順をマニュアル化・標準化する
・「最低限達成すべき品質の基準（ベースライン）」を明示する
・成果を出すためのチェックリストを作成する
これらが整備されていれば、個人のモチベーションに頼らずとも、業務のクオリティを一定以上に保つことができる。
プロとしての行動を自然と再現できる環境を整えることが、結果として部下のプロ意識を育む。
- 「プロとしての成果」に対する評価基準を明確にする
評価の軸から「頑張り」や「意欲」といった曖昧な感情要素を排除し、「約束した成果を出したかどうか」を基準にする。
「モチベーションが高く、たまに爆発的な成果を出すがムラがある社員」よりも、「常に安定して80点の成果を出し続ける社員」を高く評価する文化をつくることだ。
安定したパフォーマンスこそがプロの価値であると組織全体で認識されれば、部下たちも「自分の気分を理由にして成果を落とすことは恥ずかしい」という意識を持つようになる。
成果を出し続ける強い組織をつくるために
部下の管理に悩み、組織のパフォーマンスを上げたいと願う上司が取り組むべきは、部下の機嫌を伺うことでも、無理にやる気を引き出すことでもない。
「モチベーションは上がったり下がったりして当たり前」という事実を受け入れたうえで、それに左右されない「プロ意識」と「仕組み」を植え付けることだ。
プロ意識を教育することは、一見すると厳しく感じるかもしれない。
しかし、感情の波に振り回されず、常に安定して成果を出せるようになることは、部下自身にとっても市場価値を高める大きな武器となる。
「仕事はモチベーションでするものではなく、プロ意識でするものだ」
この当たり前でありながら本質的な文化を組織に根付かせたとき、あなたのチームは感情に左右されない、真に強靭なパフォーマンス集団へと生まれ変わるはずだ。
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