フリーマン柴賢二郎の流儀
～そよ風に吹かれて、ゆっくりと歩いていこう～
世の中に起きている不思議なことや、独り言などをゆる～く書き綴る。
何の専門家でもない私が経済的自由を得て、人生のこと、世の中のこと、
幸せについてなど、一般庶民の目線で考える。
仕事を部下に任せられない上司必見！自作弁当の取り組みから学ぶ人材育成と「任せる覚悟」
はじめに：笑顔あふれる子供たちとマネジメントの共通点
色鮮やかなお弁当を手に、誇らしげな笑顔を浮かべる小学生たちの姿がある。
そのお弁当は、決して親が作ったものではない。小学生たちが自ら献立を考え、買い出しに行き、早朝から包丁を握り、調理し、弁当箱に詰め、最後の後片付けまでを一人で完遂したものだ。
子供たちの表情は、やり遂げたという強い達成感と自信に満ち溢れている。そしてその笑顔の背景には、ある一人の教師の強い信念と、予期せぬリスクや反対を一身に背負う「覚悟」があった。
一見すると、ビジネスにおける「仕事を部下に振れない上司」の問題と、小学生の自作弁当の話は無関係に思えるかもしれない。しかし、両者の根底に流れる本質的な課題と構造は、驚くほど一致している。
なぜ私たちは、人に任せることができないのか。なぜ「自分でやった方が早い」と考えてしまうのか。
本記事では、全国に広がった「弁当の日」という奇跡的な取り組みを手がかりに、仕事を部下に任せられない心理的背景と、部下を成長させる組織マネジメントのあり方について深く考察していく。
- 奇跡の取り組み「弁当の日」とは何か
まずは、この物語の原点である「弁当の日」の取り組みについて紹介したい。
「弁当の日」は2001年、香川県にある滝宮小学校で、当時の校長であった竹下和男先生によってスタートした。
ルールはきわめてシンプルかつ明確である。
・献立作成・買い出し・調理・箱詰め・片付けまでの全工程を、子供だけで実践する。
・対象は小学5年生および6年生。基礎・基本は家庭科の授業で指導する。
・10月から2月までの期間中、月に1回（年間で計5回）実施する。
この活動の真の目的は、完成したお弁当に点数や優劣をつけることではない。親、教員、そして地域社会が一体となり、子供が「自立」するための環境を作り上げることにある。
子供たちの興奮と大人の懸念
この取り組みに対し、最も大きな喜びを見せたのは当事者である子供たちだった。初めての「弁当の日」の教室は、完成したお弁当を見せ合い、誇らしげに語り合う熱気に包まれ、大騒ぎになるほどの盛り上がりを見せたという。
竹下先生は、子供の成長過程を動物行動学や発達心理学の視点から紐解き、次のように説いている。この時期の子供は、大人が行っている営みを観察し、模倣することで、大人への第一歩を踏み出そうとする。自ら台所に立つという体験を通じて、子供たちは「大人になる準備」を自発的に意識し始めるのだ。
実施後、関係者からは感動や驚きの声が相次いだ。
・子供たち：「毎日ご飯を作ってくれる親のありがたさが分かった」「大変だったけれど、自分で作れて本当に楽しかった」
・保護者：「思春期に入り会話が減っていたが、弁当作りを通じて会話が増えた」「できないと思い込んでいただけで、実は親がやらせていなかったのだと気づいた」
・教員たち：「子供たちがこれほど主体的にやりたがっていたとは思わなかった」「普段の授業では見られない、子供本来の個性や強みを発見できた」
第1回の「弁当の日」を体験した当時の小学生たちは、今や30代を迎え、今度は自分の子供たちが「弁当の日」に取り組む世代となっている。
この取り組みは各種メディアでも大きく取り上げられ、理念に共感した企業からの助成金支援や、自治体単位での導入も進んだ。2021年4月時点のデータでは、全国の中学校や高校を含めて1,935校にまで広がりを見せている。
「100年後の日本社会を良くするために、今この取り組みを続ける」という竹下先生の信念は、教育の枠組みを超えて社会全体へと波及していったのである。
- 「できない」のではなく「できる機会を与えていない」だけ
「弁当の日」がスタートするまでには、当然ながら根強い反対意見や懸念が存在した。
保護者からは次のような不安や不満の声が上がった。
「包丁を持たせたことがないから危険だ」
「火を使わせるのは火傷のリスクがある」
「朝の忙しい時間帯に子供が台所に入ると邪魔になる」
「そもそも子供に早起きができるわけがない」
一方で、学校側の教員たちも慎重姿勢を崩さなかった。
「学習指導要領にない業務を増やすべきではない」
「万が一、保護者からクレームが来たらどう対応するのか」
こうした懸念に対し、竹下校長は明確な「覚悟」をもって臨んだ。取り組みによって生じたトラブルや責任は、すべて校長である自分が引き受けるという姿勢を徹底したのである。
前例のない試みには、いかなる組織であっても不安がつきまとう。それでも竹下先生が実践を押し進めたのは、「この体験が子供たちの人生を将来的に必ず豊かにする」という確固たる信念があったからだ。
教室にあふれた笑顔とプログラミング的思考
結果として、大人たちの不安は見事に払拭された。
実施日の朝、登校した子供たちは真っ先に自分が作ったお弁当を友達に見せ合い、自慢のおかずについて目を輝かせながら語り合った。その笑顔こそが、大人たちの抱いていた懸念を完全に吹き飛ばした瞬間であった。
子供たちは「できない」のではない。単に「できる機会を与えられていなかった」だけなのだ。
「弁当の日」を経験することで、子供たちは以下の要素を自然と身につけていった。
➀自己肯定感の向上： 自力でやり遂げたという達成感が、確かな自信につながる。
➁感謝の心の芽生え： 料理の大変さを知ることで、親や食材への感謝が生まれる。
③プログラミング的思考力： 献立の決定、買い物、調理の順番、後片付けまでの全体像を自ら計画・実行するプロセスを通じて、論理的な思考回路が養われる。
子供が自立し、能動的に動くようになれば、学校や地域社会も自ずと活性化していく。
この事例は、単なる食育の成功例にとどまらない。大人が適切な環境を整え、リスクを取って機会を与えるという、ビジネスの「人材育成」における極めて重要な本質を突いていると言える。
- なぜ上司は部下に仕事を振れないのか
ここから本題である「仕事を部下に振れない上司の心理」について紐解いていこう。
仕事を部下に任せられない上司が抱える心理構造は、「弁当の日」に反対した親や教員たちの心境と酷似している。
理由1：自分でやった方が「楽」でトラブルがない
保護者の立場からすれば、自分が朝食やお弁当を作る方が手際も良く、台所を汚されることもないため、トラブルのリスクが低い。わざわざ不安を抱えて子供に任せる理由は一見すると見当たらない。
上司も同様である。自分で作業を抱え込めば、説明する時間も省け、一定のクオリティが担保される。「自分が動いた方が早い」「指示を出すのが面倒だ」という思考に陥り、部下に任せることを回避してしまうのだ。
理由2：リスクと責任を負いたくない
教員たちが「余計な苦情対応を増やしたくない」「今の忙しさを優先したい」と考えたように、上司もまた「任せた結果、部下がミスをしたら自分が怒られる」「リカバリーの手間がかかる」という恐怖心を抱いている。
失敗したときのリスクを恐れ、目の前の忙しさを理由に現状維持を選ぶ心理は、「今さえ何とかなっていればいい」という短期的な視点に基づいている。
しかし、このような環境下では、部下が成長する機会は永久に失われてしまう。
理由3：「抱え込み」と「遠慮」の罠
上司の中には「自分だけで抱え込んでおきたい（自分の存在意義を守りたい）」というプライドや、「部下に振ると負担をかけてしまって申し訳ない」という優しさゆえの遠慮から仕事を抱え込むケースもある。
しかし、動機が過保護であれ自己保身であれ、「部下に成長の機会を与えていない」という結果において違いはない。
「任せる」ことで生まれる変化
「弁当の日」で実証されたように、大人が思い切って環境を整え、仕事を任せてみれば、人は予想以上のパフォーマンスを発揮するものである。
部下も子供と同様に、任された仕事を作り上げ、成果を出すことで自己肯定感が高まる。成功体験を重ねることで自主性が芽生え、指示待ち人間から「自分で考えて動く人材」へと変貌していくのだ。
そして、そうした自律的な部下が増えることで、チームや組織全体が活性化していく。
部下に仕事を任せられるかどうか。これこそが、人材育成と組織成長における最大の分岐点であり、最初の一歩なのである。
- おわりに：部下の未来を変える「上司の覚悟」
仕事を部下に振れない上司は、今一度自らの役割と責任を再定義する必要がある。
組織における上司の役割は、プレイヤーとして成果を上げ続けることだけではない。チームの成果を最大化し、次代を担う人材を育てることこそが本質的な責任である。
部下に仕事を任せるためには、以下の要素が不可欠となる。
・教えるための時間と労力を惜しまないこと
・部下が起こした失敗の責任を全額引き受ける覚悟を持つこと
・短期的な効率よりも、長期的・持続的な成長を優先すること
部下が成長しなければ、上司自身の評価が頭打ちになるばかりか、チーム全体が変化に対応できず停滞していくことになる。
「任せる」という決断には痛みが伴う。しかし、失敗するリスクを背負ってでも機会を与え続ける上司の下でしか、人は育たない。
冒頭で紹介した子供たちが浮かべていた晴れやかな笑顔を想像してみてほしい。子供たちの成長を決定づけたのが竹下校長の決断と信念であったように、部下の将来やチームの可能性を大きく左右するのは、他ならぬ上司であるあなたの「考え方」と「覚悟」次第なのである。
仕事を抱え込み、マネジメントの壁に直面しているリーダーの皆様にとって、本記事が自らの役割を再定義し、組織の未来を動かす一歩を踏み出す契機となることを切に願う。
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